OTIF messen und OTIF verstehen sind zwei verschiedene Dinge. Die meisten Unternehmen machen ersteres, ohne letzteres jemals wirklich getan zu haben.
Das ist kein Vorwurf. OTIF klingt einfach. Wurde die Lieferung pünktlich und vollständig geliefert? Ja oder nein. Prozentwert berechnen, fertig. Aber diese Einfachheit täuscht. Hinter OTIF steckt eine Komplexität, die entscheidet, ob der KPI wirklich hilft oder nur eine Zahl ist, die man monatlich in eine Präsentation schreibt.
In diesem Post schauen wir uns an, warum so viele OTIF-Werte strukturell falsch gemessen werden, welche Entscheidungsfehler das erzeugt und wie ein OTIF-Reporting aussieht, das wirklich etwas bewegt.
Was "On Time" wirklich bedeutet und warum es niemand einheitlich definiert
Fangen wir mit einer einfachen Frage an: Was ist "pünktlich"? Klingt banal. Ist es nicht. In der Praxis begegnen mir mindestens vier verschiedene Definitionen, die alle gleichzeitig in Gebrauch sind, oft im selben Unternehmen.
Pünktlich kann bedeuten: Am zugesagten Liefertermin. Im zugesagten Lieferfenster (zum Beispiel plus/minus zwei Tage). Am ursprünglich bestellten Wunschtermin des Kunden. Am zuletzt bestätigten Termin, der vielleicht schon zweimal verschoben wurde. Jede dieser Definitionen ergibt einen anderen OTIF-Wert. Und alle klingen irgendwie richtig.
Das eigentliche Problem: Wenn niemand explizit festlegt, welche Definition gilt, misst jeder etwas anderes. Der Vertrieb vergleicht mit dem Kundenwunschtermin. Die Logistik mit dem bestätigten Termin. Das Controlling mit dem letzten Update im System. Die Zahlen sind alle unterschiedlich. Niemand versteht, warum. Und niemand kann erklären, was sich verbessert oder verschlechtert hat.
Klassisches Fehlerbild
OTIF 94% im Reporting, Kundenbeschwerden auf Rekordhoch
Ein Hersteller von Industriekomponenten berichtete intern einen OTIF-Wert von 94 Prozent und war stolz darauf. Gleichzeitig stiegen die Kundenbeschwerden wegen Lieferproblemen auf den höchsten Stand seit Jahren.
Der Widerspruch war schnell erklärt: Das interne Reporting maß OTIF gegen den letzten bestätigten Liefertermin, der bei Verzögerungen einfach nach hinten verschoben worden war. Kunden bewerteten OTIF gegen ihren ursprünglichen Wunschtermin. Beide Zahlen waren rechnerisch korrekt. Sie maßen nur vollständig unterschiedliche Dinge.
Warum ein OTIF-Gesamtwert fast nichts aussagt
Angenommen, dein OTIF liegt bei 87 Prozent. Was weißt du damit? Ehrlich gesagt: fast nichts. Du weißt, dass 13 Prozent deiner Lieferungen nicht pünktlich oder nicht vollständig ankamen. Aber du weißt nicht, wo das Problem liegt. Du weißt nicht, ob es ein strukturelles Problem ist oder ein Ausreißer. Du weißt nicht, welche Kunden betroffen sind. Und du weißt vor allem nicht, was du dagegen tun sollst.
Der Gesamtwert verdeckt genau die Information, die du bräuchtest, um zu handeln. Ein Unternehmen mit zehn Lieferanten, zehn Produktgruppen und zwanzig Kunden hat mindestens drei verschiedene OTIF-Dimensionen, die völlig unterschiedlich performen können. Wenn du alles in eine Zahl aggregierst, verlierst du alle drei.
Was wirklich hilft, ist die Segmentierung. OTIF nach Lieferant. OTIF nach Produktgruppe oder ABC-Klasse. OTIF nach Kundenkanal. OTIF nach Lieferweg oder Lager. Erst wenn du siehst, wo der Wert bricht, kannst du handeln. Der Gesamtwert ist für den Vorstandsbericht. Die Segmentierung ist für die Arbeit.
Ein OTIF-Wert von 87% sagt dir, dass etwas falsch läuft. Was genau falsch läuft, sagt er dir nicht. Und das ist der Teil, der zählt.
Dennis Schmal
Wie Amazon OTIF behandelt und was der Mittelstand davon lernen kann
Amazon ist bekannt dafür, Liefertreue mit einer fast manischen Präzision zu messen und zu steuern. Was viele nicht wissen: Amazon misst nicht nur, ob eine Lieferung pünktlich ankam. Es misst auch, warum sie es nicht tat. Jede OTIF-Abweichung wird mit einem Fehlercode versehen, der den Ursprung der Verspätung kategorisiert. War es ein Bestandsproblem? Ein Routing-Problem? Ein Lieferantenproblem? Ein Kapazitätsproblem?
Diese Kategorisierung ist der eigentliche Wert. Sie macht aus einem Symptom eine Ursache. Und Ursachen kann man beheben. Das ist kein Amazon-Privileg. Das ist ein Designprinzip. Jedes Unternehmen kann OTIF-Abweichungen mit Ursachencodes versehen. Nicht mit hundert Codes – das wird unhandlich. Aber mit fünf bis acht klaren Kategorien, die wirklich erklären, wo der Schmerz entsteht. Mit dieser Information wird OTIF vom Messinstrument zum Steuerungsinstrument.
Positives Beispiel
OTIF mit Ursachenanalyse: Vom Reporting zur Steuerung
Ein Hersteller im Bereich Verpackungstechnik führte ein einfaches OTIF-Ursachensystem mit sechs Kategorien ein: Materialverfügbarkeit intern, Lieferantenverzug, Produktionskapazität, Qualitätsrückhalt, Transportproblem und Kundenseitige Änderung.
Innerhalb von drei Monaten war klar, dass 61 Prozent aller OTIF-Abweichungen auf eine einzige Kategorie zurückgingen: Materialverfügbarkeit intern. Das war der Startpunkt einer gezielten Bestandsoptimierung, die den OTIF-Wert in sechs Monaten von 81 auf 91 Prozent brachte, ohne dass das Lagervolumen stieg.
Wie ein gutes OTIF-System aufgebaut ist
Ein OTIF-System, das wirklich funktioniert, besteht aus drei Ebenen. Die erste Ebene ist die klare Definition: Was ist pünktlich? Was ist vollständig? Diese Definition muss einmal explizit festgelegt, dokumentiert und mit allen Beteiligten abgestimmt werden. Klingt banal, wird aber in den meisten Unternehmen nie gemacht.
Die zweite Ebene ist die Segmentierung: OTIF nach Lieferant, Produktgruppe und Kundenkanal als Minimum. Dazu, wenn möglich, nach ABC-Klasse der Produkte. Das gibt dir eine Landkarte, auf der du siehst, wo es brennt und wo es gut läuft.
Die dritte Ebene ist die Ursachenzuordnung: Jede Abweichung bekommt einen Fehlercode. Nicht nachträglich und manuell, sondern möglichst automatisch aus den Prozessdaten. Mit dieser Ebene wird OTIF zu einem echten Steuerungsinstrument, das zeigt, wo du mit Verbesserungsmaßnahmen ansetzt.
| Ebene | Was es liefert | Häufiger Fehler |
|---|---|---|
| Definition | Vergleichbarkeit und Konsistenz | Jeder nutzt eine andere Basis |
| Segmentierung | Lokalisierung des Problems | Nur Gesamtwert wird berichtet |
| Ursachenzuordnung | Handlungsgrundlage | Wird gar nicht erfasst |
Das Takeaway: OTIF ist einer der wichtigsten KPIs in der Supply Chain. Aber nur dann, wenn er richtig definiert, sinnvoll segmentiert und mit Ursachencodes versehen ist. Ein aggregierter OTIF-Wert ohne diese drei Ebenen ist eine Zahl, die beruhigt ohne zu informieren. Und das ist teurer als ein schlechter OTIF-Wert, der ehrlich zeigt, wo das Problem liegt.
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